Marraskuun IPT3-työpajassa käsiteltiin tavoitteiden asettamista hankkeille ja toimivan kannustinjärjestelmän rakentamista. Miksi tavoitteilla johtaminen ei aina toimi? Entä miten saadaan tavoitteet ja kannustinjärjestelmä kohtaamaan?

Tavoitteiden toimivuus perustuu siihen, että kaikki ymmärtävät hankkeen menestystekijät samalla tavalla. Menestystekijöiden määrittely jää alkuvaiheessa kuitenkin usein vaillinaiseksi. Mielikuva yhteisestä neuvottelutuloksesta on olemassa, mutta myöhemmin voi käydä ilmi, että osapuolet ovatkin tulkinneet yhdessä asettamiaan tavoitteita omista lähtökohdistaan eri tavoin. Jos keskustelu on jäänyt ylätasolle tavoitteita, menestystekijöitä ja mittareita asetettaessa, yhteisymmärrystä voidaan joutua rakentamaan hankkeen aikana yhä uudelleen.

Tarve tavoitteiden konkretisoinnille korostui myös työpajassa käydyissä keskusteluissa. Kaikkien projektin osapuolten tulee olla tietoisia siitä, mikä tuottaa tilaajalle arvoa. Arvon toteutumista kuvaavat mittarit on valittava yhdessä keskustellen niin, että ne palvelevat koko hankkeen etua ja ovat kaikille osapuolille mielekkäitä. Keskustelijoilta tämä edellyttää avoimuutta ja kuuntelemista, osallistamista ja osallistumista. Jokaisen toimijan vaivannäkö tässä vaiheessa kannattaa, sillä yhteisten, kaikkia innostavien tavoitteiden saavuttaminen tuo kaikille osapuolille kokemuksen heidän työnsä merkityksellisyydestä.

Taloudelliset tavoitteet ja mittarit ovat projekteilla usein melko hallitsevassa asemassa. Pelkästään kustannusten varmistamiseen ja tilaajan budjetissa pysymiseen keskittyminen ei ole tae menestyksestä. Vaarana on ajautua tekemään kompromisseja, joissa eivät esimerkiksi toiminnalliset tavoitteet täyty, koska on optimoitu kustannusta. Kaikilla tulisi olla yhteinen ymmärrys tavoitteista, joita eri ratkaisut tukevat. Tämän ymmärryksen varmistamiseen on olemassa erilaisia työkaluja, kuten hyötyihin perustuva valintamenettely (CBA). Täsmennettyjä tavoitteita ja toimivia mittareita tarvitaan myös koko hankematkalle niin, että ne ohjaavat oppimiseen ja jatkuvaan parantamiseen.

Tavoiteasetantaan liittyvää kehitystyötä tulisi hyödyntää yksittäisiä projekteja laajemmin. Oppimista tapahtuu henkilötasolla ja henkilöiden mukana oppeja siirtyy seuraaviin projekteihin, vaikka usein suurissa IPT-hankkeissa tämä sykli on pitkä. Projektien tavoiteasetannasta kertyneet kokemukset ja opit on saatava kiertoon tehokkaammin myös organisaatiotasolla. Strategisiksi nähdyt tavoitteet ja mittarit on linkitettävä myös tilaajan toiminnan, projektisalkun hallinnan ja projektinjohtamisen kehittämiseen.

IPT-hankkeiden tilaajille investointien ohjelmatason strategisten tavoitteiden, mittariston ja ohjauskeinojen luominen on seuraava tai jo työn alla oleva kehitysaskel. Odotamme kokemusten jakamista tästä lähitulevaisuudessa.

Valmennusaineisto on kokonaisuudessaan saatavilla IPT-kirjastossa.