Suurten rakennushankkeiden eteenpäin vieminen edellyttää selkeää käsitystä siitä, mitä täytyy saada aikaiseksi, vakioitua prosessia työn etenemiselle ja herkkyyttä reagoida muutoksiin. Esimerkiksi OYS2030-uudistamisohjelmaan kuuluvassa F-rakennuksen allianssiprojektissa on törmätty siihen, että vaatimukset voivat muuttua joskus nopeastikin. Tähän on vastattu hyödyntämällä esimerkiksi suunnittelunohjauksessa lean-rakentamisen ja IT-toimialalla tutun ketterän kehittämisen, agilen, lähestymistapoja.
Hyötyjen saamista edesauttaa, että suunnittelussa ja ohjelmistokehittämisessä on paljon yhteistä, ja että kummankin lähestymistavan, lean-rakentamisen ja agilen, yhteinen pyrkimys on kehittää projektien tehokkuutta ja laatua. Leaniin nähden agilessa lähestymistavassa painottuvat iteratiivinen kehittäminen, tiimityöskentely, joustavuus ja sopeutumiskyky. Sisäänrakennettuna oletuksena agilessa on, että muutos on syvää ja siihen on pystyttävä reagoimaan ilman että ”kone jumiutuu”.
Agilessa kehittämistä tehdään esimerkiksi scrum-menetelmällä. Siinä alkuun suunnitellaan mitä tehdään, mikä on tuotettava arvo ja paljonko asioita voidaan ottaa esimerkiksi kahden viikon sprintin aikana toteutettavaksi sekä palastellaan toteutettavat asiat. Sprintin aikana päivittäin katsotaan missä asiat etenevät, poistetaan esteitä ja reagoidaan mahdollisiin muutoksiin. Katselmoinneissa arvioidaan, miten meni ja keskustellaan tuloksista. Kehitystarpeita tarkastellaan jatkuvan parantamisen näkökulmasta yleensä sprintin päätteeksi. Työskentelyperiaatteina ovat läpinäkyvyys, tehdyn työn tarkastaminen, säännöllinen arviointi ja palautteen keruu eli retrot.
F-rakennuksen suunnittelunohjauksessa käytettiin alkuvaiheessa lean-rakentamisen last planner -tuotannonohjausmenetelmää. Kehitystyön ja projektihenkilöiden kouluttamisen myötä suunnittelunohjaukseen on implementoitu scrum-elementtejä osaksi last planneria. Yleis-, vaihe- ja valmisteleva suunnittelu sekä virstanpylväät ja kokonaisuuden etenemiseen tarvittavat limitykset tehdään edelleen last planner -menetelmää noudattaen. Vaihesuunnittelussa määritellään muun muassa condition of satisfaction -vaatimustasot sille, mitä täytyy saada aikaiseksi. Valmistelevassa suunnittelussa tunnistetaan ja poistetaan esteet sekä jaetaan kokonaisuuksia pienemmiksi tehtäviksi, scrum-termein inkrementeiksi, ja suunnitellaan toiminta.
Last plannerin tyypillisen, rullaavan 3–6 viikon näkymän sijaan työskennelläänkin kahden viikon sprinteissä, jotka on ajoitettu päätöksenteon näkökulmasta peräkkäisten allianssin projektiryhmän kokousväleihin. Kun last planner -asiantuntijatiimin kokoa ei ole rajoitettu, sprintit toteutetaan noin viiden mutta enintään 10 henkilön tiimeissä. Näin estetään päivittäispalavereiden venymistä ja osaltaan tuetaan kehittämisen intensiteettiä. Työskentelyn tarkempi ohjaus varmistaa välitavoitteiden saavuttamista. Sprinttityönjohto ylläpitää tehtävälistaa, josta valitaan mihin kussakin sprintissä keskitytään, ja varmistetaan isossa kuvassa, ettei asioita jää roikkumaan.
Scrum-elementtejä on hyödynnetty erityisesti aikataulukriittisissä vaiheissa
Scrum-elementtien soveltaminen on pakottanut pienentämään suunnittelussa eräkokoa, tuonut ison kuvan aikataulun helpommin tuettavaksi ja läpinäkyväksi sekä edistänyt esteiden ja erilaisten riippuvuussuhteiden tunnistamista, varsinkin pitkissä suunnittelutehtävissä. Tekijät itse ovat kertoneet sprinttien kannustavan tarkempaan oman työn suunnitteluun. Turhat puskurit, jolloin esimerkiksi ei ole tiedetty milloin lähtötietoja saadaan, ovat jääneet pois.
Scrum-elementtejä on hyödynnetty erityisesti aikataulukriittisissä vaiheissa, joissa tiedetään työmäärän olevan suuri. Niiden avulla on varmistettu suunnittelijoiden yhteistoiminta myös silloin, kun eri suunnittelualoilla tehdään samanaikaisesti suunnittelutehtäviä samalle alueelle sekä isommissa muutoksissa, jotka aiheuttavat häiriöitä perussuunnitteluun.
Kehitettävää on vielä suunnittelunohjauksen päivittäisjohtamisen palavereiden vakiinnuttamisessa oikean kokoisella tiimillä ja roolivastuiden selkeyttämisessä. Kehittäjätiimi muodostuu suunnittelijoista ja palveluntuottajista, joiden lisäksi tiimissä täytyy olla tilaajan edustaja tai suunnittelun johtaja (product owner) sekä päivittäistä yhteistyötä johtava suunnittelun ohjaaja tai fasilitaattori (scrum master). Myös suunnittelun työmäärän arviointi tai työhön käytettävän ajan määrittäminen vaatii jatkokehittämistä.
Juttu on kirjoitettu OYS2030-ohjelmaan sisältyvän F-rakennuksen toteutusvaiheessa toiminnallisen suunnittelun fasilitoinnista ja koordinoinnista vastanneen Mikko Mäläskän (A-Insinöörit Oy) puheenvuoron pohjalta. Mäläskä piti puheenvuoron IPT4-hankkeen IPT-projekteissa yhteistoiminnan johtamista käsittelevässä työpajassa toukokuussa 2024. Tutustu työpajan aineistoihin IPT-hankkeen verkkosivuilla: https://www.ipt-hanke.fi/ipt-kirjasto/
IPT4-hankkeen osallistujia ovat Helsingin kaupunki, Helsingin seudun opiskelija-asuntosäätiö Hoas, Helsingin yliopisto, HUS-Kiinteistöt Oy, Kouvolan Asunnot Oy, Pääkaupunkiseudun Kaupunkiliikenne Oy, Pirkanmaan hyvinvointialue, Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue, Pohjois-Savon hyvinvointialue, Tampereen Raitiotie Oy, Väylävirasto sekä Rovaniemen, Tampereen ja Turun kaupungit.