Rakennusalan digitalisaatiosta on puhuttu viimeisen vuosikymmenen aikana paljon. Pankin räjäyttäväksi ratkaisuksi on tarjottu matkan varrella monenlaisia työkaluja. Graafit rakentamisen tuottavuudesta eivät ole lähteneet merkittävään nousuun, vaikka piirustuksia pyöritetään diginä ja työmaakopin nurkasta löytyy BIM-kioski. Työmaavalvonnassa hyödynnetään tekoälyä, ja tahtituotantoon siirtyminen sekä siihen kehitetyt sovellukset lupaavat läpimenoaikojen puolittumisia.
Mahdollisuuksia ja rajapintoja siis riittää. Seppo Mölsä kirjoitti syksyllä Rakennuslehdessä osuvasti, että Suomi oli kerran digin kärkimaa (Rakennuslehti 2.10.2020), mutta ei ole enää. Mölsä tuo jutussa hyvin esille sen, kuinka yksittäiset organisaatiot ovat ottaneet merkittäviä loikkia siirtyessään digitaalisten työkalujen käyttöön omassa liiketoiminnassaan. Isommassa kuvassa katsottuna ongelman ydin onkin juuri siinä: vaikka dataa kerätään ja tietoa on, toimijoiden informaatiosiilot ovat ja pysyvät. Ilman yhteisiä rajapintoja ja toimintamallien muutosta myös digitalisaation potentiaali jää suurelta osalta hyödyntämättä. Fira Oy:n kehitysjohtaja Otto Alhava katsoo digitalisaatiota vieläkin isommassa mittakaavassa. Alhavan mukaan digitalisaatio on avain koko alan kattavaan muutokseen, jossa projektikohtainen nikkarointi muutetaan teolliseksi rakentamisen prosessiksi (IPT3-työpaja 25.11.2020). Nykyisellään rakentamisessa syntyy edelleen merkittävä määrä hukkaa, jota voidaan merkittävästi vähentää digitalisaation avulla, kun rakentamista tarkastellaan projektit ylittävänä prosessina.
Seuraamalla pelkästään raportointia katsotaan peräpeiliin
Koko rakennusalan digitalisaatio sekä siihen liittyvä potentiaali on tärkeää, mutta vähintään yhtä tärkeää on tarkastella tiedonhallinnan prosessia projekteilla. Digitaalisten työkalujen myötä datan määrä organisaatioissa on kasvanut räjähdysmäisesti. Dataa keräävät työkalut mahdollistavat erilaisten raporttien automaattisen muodostamisen, joita voidaan käyttää esimerkiksi tilannekuvan näyttämisessä: miten tuotanto eri tahtialueilla on edennyt ja onko tuotannossa syntynyt esimerkiksi laatupoikkeamia. Kun osaprosessien tieto kerätään yhteen, voidaan parhaimmillaan muodostaa koko projektin kattavaa tilannekuvaa. Tiedon visualisoinnin avulla voidaan saada nopeasti kuva kokonaisuudesta, jonka kaikki osapuolet ymmärtävät. Yllättävän vähätöinenkin tiedon visualisointi voi auttaa: dashboardien punavihreät piirakat ja liikennevalot sisältävät usein oleellisimman informaation projektin tilanteesta.
Kokemus konsulttina on osoittanut, että projekteilla ei pääsääntöisesti ole olemassa yhteistä tilannekuvaa. Urakoitsija saattaa tokaista, että ”työt ovat noin aikataulussa” ja kuiskuttaa vieressä kysymysmerkkinä istuvalle konsultille että ”ei tätä kannata tässä työmaakokouksessa ottaa esille, sillä se aiheuttaa turhaa ihmettelyä – me ratkotaan se tuolla työmaalla.” Suunnittelijalta kysyttynä asiat ovat aina ”työn alla” tai ”edistäminen odottaa lähtötietoja”. Vieressä kuuntelevan tilaajan korviin kaikki näyttää siis sujuvan suunnitellusti. Kuitenkin hankkeen loppuvaiheet alkavat häämöttää, ja luovutus- ja vastaanottovaiheen tuttu kaaos on käsissä. Vaikka dataakin olisi tuollaisessa esimerkkihankkeessa kerätty digitaalisten työkalujen avulla, tuosta tilanteesta on pitkä matka siihen, että projektia johdettaisiin tiedolla ja tilannekuva olisi kaikille sama.
Projektin yhteisen tilannekuvan taustalla on prosessi, johon liittyy keskeisesti projektin tiedonhallinta. Tiedonhallinta tarkoittaa kaikkea sitä informaatiota, mitä projektilla syntyy ja miten sitä käytetään. Kun prosessi on määritelty, kuvattu ja ymmärretty, mahdollistaa se myös projektin tiedolla johtamisen. Se ei tarkoita ainoastaan projektin tilannekuvaa, vaan laajemmin projektin johtamista analysoidusta datasta tuotetulla tiedolla.
Dataa kannattaa analysoida
Konkreettisena esimerkkinä datan hyödyntämiseen liittyen kuvaan seuraavaksi kuvitteellisen, mutta tositapahtumiin perustuvan pienehkön allianssiprojektin kustannusseurannan prosessin. Projektilla on painotettu, että tavoitekustannuksen ylittäminen olisi tilaajalle todella haastava tilanne, ja johto onkin pitänyt tärkeänä päivittää ennustetta kuukausittain varmistaakseen tavoitteessa pysymisen. Projektin osapuolten avainhenkilöt toimittavat kuukausittain tiedon edellisen kuukauden toteutuneista kustannuksista sekä ennusteen tulevista kustannuksista projektin loppuun asti. Projektinjohto seuraa kustannusseurannasta syntyvää tavoitekustannusennustetta, mutta ei huomioi yksittäisten toimijoiden ennusteisiin liittyvää hajontaa. Viimeisten kuukausien aikana herää epäilys ennusteen luottavuudesta: jäljellä oleva raha tuskin riittää loppuajaksi, vaikka ennusteen mukaan tavoitekustannus alitetaan. Tarkemmin asiaa tutkittuaan projektinjohto huomaa, että toteutuneet kustannukset eivät ole missään vaiheessa projektia pienentäneet ennustetta lähellekään samassa suhteessa toteutuneiden kustannusten kanssa.
Tilanteen olisi siis voinut ennustaa jo paljon varhaisemmassa vaiheessa analysoimalla kerättyä kustannusdataa toteuma huomioiden. Peräpeiliin katsominen ei siis johtanut tuossa esimerkissä onnistuneeseen lopputulokseen, sillä viime metreillä vaikutusmahdollisuudet kustannuksiin ovat häviävän pienet.
Tilaajat tienviitoittajina kulttuurin muutoksessa
Ensimmäisessä kuvaamassani tapauksessa projektin osapuolilla ei siis ollut yhteistä tilannekuvaa siitä, missä mennään. Sen sijaan se osoitti korostetusti sen, millainen kulttuuri rakennusalalla vallitsee: asiat pidetään helposti omana tai rajallisen joukon tietona ja muutoksiin suhtaudutaan nihkeästi. Kustannustenhallintaa käsittelevästä esimerkistä voi huomata, että yhteisen tavoitteen asettaminen ei välttämättä johda toivotunlaiseen prosessiin, vaan tavoitteen lisäksi tarvitaan yhteinen prosessi esimerkiksi ennusteen muodostamiseen: osa toimijoista muodosti ennusteen epärealistisen tiukaksi, osa lisäsi reilun puskurin.
IPT-hankkeet tarjoavat erinomaisia alustoja kehittää hankeprosesseja yhdessä sekä muuttaa toimintamalleja yhteisiä tavoitteita palveleviksi. Toteutusmalli ei kuitenkaan yksin ratkaise. Vaikka yhteisillä sopimuksilla voidaan luoda kannustimia toimijoille, luottamus ja avoimuus syntyvät projekteilla ihmisten kohtaamisissa ja yhdessä työskentelyssä. Tilaajat ottavat aina ensimmäisen askeleen kulttuurinmuutoksessa ja pystyvät toimimaan esimerkkinä projektien osapuolille. Jos tilaaja ei toimi avoimin kortein esimerkiksi tiedon suhteen, syntyykö projektin muille osapuolille intressiä kehittää yhteistä tiedonhallintaprosessia?
Teksti: Sari Koskelo Kuva: Microsoftin projektipankki
IPT3-hankkeen marraskuun työpajassa pohdittiin IPT-hankkeiden tiedonhallintaa sekä tilannekuvaa. Työpajan alustukset löytyvät hankkeen verkkosivuilta. Keskustelua teemoista jatketaan erillisessä keskustelutilaisuudessa 17.12.2020 klo 13-15, johon hankkeen osapuolet voivat ilmoittautua mukaan osoitteessa: https://webropol.com/s/ipt3
